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日本航空株式会社 顧客戦略部
JAL
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2010年1月19日、JALは経営破たんしました。
破綻以降、JALフィロソフィと部門別採算制度を導入することで、社員の意識改革を促し、コスト管理を徹底し、オペレーションの機動性と効率性も改善しました。そして、JALは多くの社会の皆さまの多大なるご理解とご協力の元で着実に再生の道のりを歩み始めることができたのですが、2度とご迷惑をおかけしないために、「世界で一番にお客さまに選ばれ、愛される航空会社」になるためには更なる努力が必要だと感じていました。
そんなときに私たちはフィールドマネージメントと出会いました。
JALはこれまでにも多くのコンサルティング会社に、たくさんの素晴らしいご提案をいただいたのですが、それを生かし切れていませんでした。
フィールドマネージメントはクライアントに寄り添い、「提案だけで終わらず、実行まで支援する」のが同社のスタイル。最後のゴールは「自分たちで全てを行う自走化」だと聞いて、俄かには信じられませんでした。お客さまの声に基づく新たなマーケティング手法を導入することに加えて、そのマーケティングサイクルを自分達で回し続けること、傍目には素晴らしい挑戦ですが、ハードルが高いことも事実でした。
私たちの「自走化プロジェクト」は本当に一からのスタートでした。それこそ「いろは」から始めるイメージで、フィールドマネージメントも「手がかかる」クライアントに最初は驚いたことだと思います。それでも、しっかりとスキルをトランスファーしてもらうために、毎週4〜5時間のプロジェクトミーティングを50回以上、1年に渡って継続してきました。プロジェクトに関わったJALのメンバーも、若手から部長クラスまで含めて、10部門以上にまたがり80名を超えていたと思います。
お客さま志向というのは、頭で理解することは簡単ですが、本当に実践することはとてつもなく難しい。しかしプロジェクトを経て、私達はまず最初に「お客さまは何を求めているか」を考えるようになり、「お客さまの反応」を常に意識するようになっていました。それもたった1年で。
そしてもう一つ、プロジェクトが終了する頃には、私たちはフィールドマネージメントの皆さんと対等に議論ができるまでになっていました。そしてそんな私たちの姿を一番喜んでくれたのは成長に向けて惜しみなく協力してくれたフィールドマネージメントのみなさんでした。
私たちはマーケティングの奥深さに目を開かされ、必死でお客さまのことを考え、フィールドマネージメントはそんな私たちの姿勢と情熱に共感し、単なるビジネスパートナーの関係を超えていったのだと思います。
単なるコンサルタントとクライアントの関係を超えて、情熱を共有し同じ思いで1つの目標に向かうことができる、とても素晴らしいことだと思います。
私たちは「世界で一番に選ばれ、愛される航空会社」になれるように、これからもお客さまとしっかり向き合い、新しい価値の創造に挑戦していきます。
そう、フィールドマネージメントが私たちにしてくれたように。